Продуктовый подход в промышленности в России. Как происходит переход?

Михаил Карпов, CEO ProductStar

Промышленность – один из главных козырей российской экономики, но обилие ресурсов в нашей стране и сильная история, увы, больше не является залогом конкурентоспособности. Предприятия подвержены как влиянию потрясений в мировой экономике, так и внутренних системных проблем.

В 2020 году Росстат впервые за 11 лет зафиксировал спад российского производства. Снижение выпуска промышленной продукции составило 2,9%, хотя самые худшие прогнозы все же не оправдались. Добыча полезных ископаемых при этом уменьшилась на 7%, нефти и газа — на 10,3% на фоне соглашения ОПЕК по сокращению добычи энергоресурсов. И хотя Минпромторг охарактеризовал снижение как некритическое, совершенно очевидно, что предприятиям нужно становиться более эффективными и как можно быстрее. Каким образом?

Революция данных

Во всем мире осуществляется переход к концепции промышленности 4.0, которая предполагает решение актуальных вызовов предприятий через цифровизацию. На фабриках будущего данные становятся главным инструментом управления производством в режиме реального времени, что позволяет определять более эффективную стратегию в каждый конкретный момент. В условиях постоянной лихорадки экономики это более чем актуально.

В России реализуется стратегия «Цифровой трансформации» Минпромторга до 2030 года. Акцент в ней сделан на обрабатывающей промышленности, но вызовы отрасли, описанные в документе, по сути являются универсальными. Это низкая производительность труда и неэффективность производственных мощностей, нерациональное использование ресурсов, высокая доля брака, длительный time-to-market, высокие издержки.

Предполагается, что благодаря «цифре» произойдет качественный сдвиг: на 45% сократится время простоя производственных мощностей, на 30% снизятся сроки окупаемости инвестиций, вдвое повысится эффективность работы оборудования и также вдвое снизятся затраты, связанные с выводом новой продукции на рынок. Стратегия подробно описывает как меры, так и результаты их применения.

Большинство предприятий уже осознает эту повестку. По данным Rockwell Automation и IDC, к 2023 году в регионе EMEA, куда входит и Россия, 75% промышленных компаний будут иметь комплексные дорожные карты по цифровой трансформации. Только в 2022 году инвестиции в технологии сбора и управления большими данными вырастут на 40%. Государство также поддерживает цифровизацию: 1,6 трлн руб. составит финансирование госпрограммы по развитию промышленности до 2023 года.

Продуктовый подход для предприятий

Роли традиционных игроков, которые казались незыблемыми, размываются за счет появления новых технологий, игроков и за счет того, что правила изменчивы. Мы видим это на примере автопрома, энергетики и многих других отраслей. Политические конфликты между странами больно ударяют по экономике, разрушают цепочки поставок, так что быстро может исчезнуть рынок сбыта размером со страну. как это происходит сейчас на примере газовых конфликтов в Европе. Все это означает, что производить продукцию ради продукции больше не имеет смысла, если производственные планы никак не коррелируют с постоянно меняющейся ситуацией и спросом реальных покупателей. Именно данные помогают изменить парадигму производства и оптимизировать эффективность цепочек производства и поставок.

Продуктовый подход впервые был применен в IT и быстро завоевал отрасли, обслуживающие массовый рынок: розницу, финансы, телеком. При запуске сервисов для потребителей логично учитывать их запрос и создавать продукт под него. Но как его применить в промышленности и что считать продуктом, например, для нефтегазовой компании? Попробуем ответить на эти вопросы.

Продуктовый подход в промышленности в большей степени связан с процессами управления, чем с конечным результатом: за него может быть принято достижение разных целей. Однако есть незыблемые принципы: решение конкретных проблем, отказ от готовых решений в пользу поиска оптимальных, быстрая проверка гипотез и масштабирование удачного опыта. А также опора на данные, которые и становятся главным критерием эффективности.

Применение продуктового подхода на предприятиях связано не с получением быстрого результата, как в IT. В промышленности продуктовый подход в первую очередь приводит к реорганизации процессов, созданию инновационных команд, которые объединяют специалистов из разных областей для поиска нестандартных решений, инструментов, оптимизаций и новых точек роста бизнеса.

Главная особенность заключается в том, что в реализации продуктового подхода нет фиксированного заранее результата: он предполагает максимально адекватный ответ на ситуацию на рынке. Показать это проще всего на примере.

Опыт лидеров: «Газпромнефть» и «Северсталь»

Продуктовый подход лег в основу новой бизнес-модели компании «Газпромнефть». Прежде чем масштабировать его на всю структуру, в 2016 году был запущен пилот в Дирекции региональных продаж. Одним из первых проектов этой дирекции стала разработка мобильного приложения для сети АЗС «Газпромнефть», за которой последовали другие. В итоге на конец 2019 года число пользователей цифровых продуктов компании составило 1,7 млн человек, а объем реализации топлива через цифровые каналы 1,1 млн тонн, или 7% от объемов продаж в России. Цифровые сервисы принесли компании 995 млн руб. дополнительного дохода.

Не удивительно, что опыт масштабировали и теперь в него вовлечены подразделения, занимающиеся добычей и логистикой. Прежде чем приступить к трансформации, в «Газпромнефти» проанализировали все бизнес-процессы, чтобы найти источники неэффективности. Анализ показал, что одна из главных причин — разобщенность функциональных подразделений. В компании пришли к выводу, что для реализации лучших на рынке проектов нужно создавать кросс-функциональные команды, в которых представители разных направлений совместно работают над проектом. Работа команды измеряется KPI, которые привязаны к целям всего бизнеса, а не деятельности отдельных его функций.

Продукты при этом рассматриваются в широком смысле: это внедрение новые цифровых программ, создание коммерческих продуктов, новые подходы к управлению добычей, управление остаточно извлекаемыми запасами, а также сама нефть. Компания ожидает, что только в программе «Актив будущего», связанной с разведкой и добычей, продуктовый подход принесет дополнительно 8 млрд руб. операционной прибыли в год.

Еще один пионер продуктового подхода — компания «Северсталь», где уже более 10 лет действует программа повышения эффективности производства. В ходе цифровизации «Северсталь» разработала внутреннюю концепцию «Lean digital». В ней сделан акцент на повышении эффективности производства с минимальными инвестициями.

Выступая ранее, представители компании заявляли, что за счет небольших кросс-функциональных инициатив «Северсталь» смогла заработать десятки миллионов долларов. Эффективность показали три инструмента: математическая оптимизация, машинное зрение и цифровое управление эффективностью. В компании работает продуктовая лаборатория, где каждый проект проходит семь стадий, от появления гипотезы и прототипирования до внедрения и масштабирования. Причем отдельное внимание пришлось уделить формированию проектных команд, так как готовых специалистов по управлению продуктами в промышленности на рынке просто нет. И в этом главная сложность.

Что мешает новому подходу

При продуктовом подходе главное – финансовые результаты, а пути их достижения команда выбирает сама. При традиционном проектном управлении во главу угла ставится выполнение плана, и менеджеры, которые годами существовали в этой парадигме, перестраиваются с большим трудом. Даже если специалист обладает высокой квалификацией и досконально знает производственный процесс, это не значит, что он готов к переходу к гибким методам и работе в кросс-функциональной команде.

Работа с людьми на сегодняшний день превосходит по сложности технические задачи, так как даже самые совершенные системы на основе данных не работают сами по себе. Предприятиям предстоит научиться формировать новые команды, которые смогут работать с опорой на данные. А также обучить руководителей подходам к принятию решений на основе данных. Часто это совсем не быстрый процесс, который разбивается на этапы.

Вторым стопорящим фактором является инертность промышленных компаний к изменениям. Решением является сужение задачи: выделение «безопасного контура», где ведутся первые эксперименты по внедрению продуктового подхода. Как следует из примера «Газпромнефти», эта схема работает. После завершения пилотных периодов проводится масштабирование на другие структуры компании.

В конечном счете те предприятия, которые смогут преодолеть эти сложности и сделают ставку на человеческий капитал в развитии продуктового подхода, имеют все шансы получить главные козыри в конкурентной борьбе на ближайшее десятилетие как на российском, так и на зарубежном рынке, где данные определяют всё.