Дмитрий Лохов

Дмитрий Лохов - Основатель компании Tapp Group.



Дмитрий, оправдались ли ожидания от Форума? Какие самые яркие моменты запомнились?

Да, много пищи для размышлений. Я понял, что предприниматели делятся на три группы. Первая группа — настроенные достаточно пессимистично. Многие компании растерялись в новых условиях и не понимают, как строить дальнейшую стратегию импортоопережения и перехода на отечественное производство. Ушли западные компании, которые занимали основную долю на российском рынке. И сейчас по понятным причинам бизнес проходит глобальную переориентацию. Но центром всеобщего внимания стал другой зарубежный игрок — Азия. Да, в Китае есть заводы, производящие качественные продукты, но нельзя повторять свои ошибки. Мы не сможем быстро восстановить российское производство и машиностроение, если будем постоянно полагаться на другие страны.

Мы можем и уже производим оборудование и технологические решения лучше Запада и Востока, надо сосредоточиться на этом. Но это понимают не многие. На форуме я многим задавал вопрос: «А что дальше?». К сожалению, часть предпринимателей не видит проблемы в очередной зависимости от зарубежных технологий и не готовы развивать свое производство в стране. Но я уверен, что они придут к этому рано или поздно.

Второй сегмент — оптимисты. Это та часть предпринимателей и специалистов, которые в существующих условиях видят новые перспективы. Да, пока таких оптимистов немного, и пока не все понимают с чего начать, но тот факт, что их подавляющее большинство и они готовы действовать, весьма радует. На мой вопрос «а что дальше?» они уверенно отвечали: «Разрабатывать, создавать, расширяться!»

И наконец, третья категория — сверх оптимисты. Это тот немногочисленный сегмент, который видит трудности совсем по-другому, чем все остальные. Для них трудности — это в современных условиях возможности для взлета, тогда как для других — это проблемы, часто неразрешимые. Говоря образно, там, где все видят закат, эти видят рассвет.

Значит, Вы человек рассвета?

Да, я сверх оптимист. Уверен, что в нашей стране существуют огромный потенциал и огромные возможности. Я уже не раз доказал это деятельностью моей компании. Санкции не помешали моей компании построить фабрику всего за 6 месяцев «под ключ». Мы применили лучшее оборудование собственного производства и достигли показателей гораздо круче, чем достигали любые именитые бренды.

Я уверен, в нашей стране немало компаний, которые могут показать классные кейсы. И если собрать весь наш сегодняшний опыт, мы сможем создавать нечто новое и делать это на уровне высочайших мировых стандартов. Я уверен, что бизнес в России стоит на пороге великого экономического и технологического скачка.

Почему решили поддержать проект «Новые времена — новые герои» и выступить на сессии форума? Чем вам близка эта тема? Какие возможности дают новые времена и для кого?

Великий экономический скачок нашей страны, в который я верю, требует новых героев. Кто такие новые герои? Чем они отличаются от старых?

Во-первых, это люди, умеющие видеть тренды, перспективы, не упираясь носом в сиюминутность и текучку. Умеющие мыслить стратегически. Человека такого рода, как это не звучит экзотично, можно сравнить с собакой верхнего чутья. Да, да, есть такое понятие. Верхнее чутьё — это способность улавливать малейшие запахи добычи на значительном удалении. Благодаря такой способности экономятся силы и время. Если не хватает стратегического чутья, скажем, владельцу или топам компании, то компания точно будет работать в режиме «упущенной выгоды», недополучит прибыль; не будет в достаточной мере жизнеспособной и конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. На одной тактике, оперативном управлении далеко не уедешь. Как специалист по оптимизации производства и увеличения эффективности работы компании в целом, я постоянно с этим сталкиваюсь.

Приведу такой пример из практики нашей компании.

К нам за помощью в оптимизации и повышения эффективности производства обратилась обогатительная фабрика по производству редкоземельных материалов. Но в результате пришлось комплексно решать не только технические и производственные вопросы, но и построение всей бизнес-модели и построение новых рынков сбыта. И вот почему.

Предприятие работает несколько лет, но пока еще не вышло на свои плановые показатели. Трудность была с отходами производства — кварцевым песком, который применяется для стекольной промышленности, производства микропроцессоров и производства бетона. Сейчас весь песок числится у них товаром, но не продаётся из-за высокой себестоимости. В регионе, помимо этого ГОКа, песок для строителей поставляют два других карьера. Но оба этих карьера уже задыхаются. Песок там добывается недостаточно качественный для производства бетона. А песок от ГОКа нашего заказчика — избыточно качественный. Мы поняли, если эти два типа песка перемешать, то и сбыт песка у нашего клиента пойдет по любой цене. Можно будет продавать его в больших объемах и покрыть все потребности бетонных заводов в этом регионе. Посчитали экономику и увидели, что решение — в выкупе песчаных карьеров у конкурентов. С помощью наших технологий возможно повысить качество этого песка и увеличить сбыт. При этом не надо будет сушить песок. Не надо будет нести затраты свыше 600 рублей за тонну. Это снизит себестоимость продукции на 45 % и исключит аварийные простои. Все это позволит расширить сбыт местным стекольным заводам, которые сейчас возят сырье из Ульяновска, за несколько тысяч км от фабрики.

Мы предложили заказчику применить свою экономическую модель расчета себестоимости и затрат; наложить ее на модернизируемую нами цепочку производства: первая цепочка связана с увеличением выпуска редкоземельных материалов; вторая цепочка — с выпуском песка нужного качества и низкой себестоимости для стекольных и цементных заводов. Все это позволит увеличить производительность ГОКа с 65 до 150 т в час при снижении прямых затрат на себестоимость. Когда увеличится производительность, то себестоимость снизится процентов на 70, а доходы предприятия увеличатся в 4–5 раз.

Что помешало отличному, продуктивному коллективу этого ГОКа увидеть самим целостно всю картину? Все ее составляющие, на самом деле, были на поверхности, так как анализ ситуации занял всего несколько часов. Просто недостаточное внимание уделялось стратегии, и картину сложно было увидеть целостно. Из-за этого производство неизбежно будет вариться «в собственном соку», неспособное расставить приоритеты; люди будут циклиться на частностях.

Вернемся к качествам новых героев. Во-вторых, новый герой — это человек, который умеет видеть огромный потенциал современной отечественной промышленности, находить рассыпанных по стране гениев и талантов, объединяясь с ними в коллаборации.

Новый герой тот, кто, развивая свой бизнес, ставит в первую очередь не на технологии, а на человеческий потенциал и профессиональную подготовку. Только такие люди будут определять суть (физиономию) новых времен. Как говорил Чехов, мы еще увидим небо в алмазах. Герои эти и есть алмазы на небе будущего России. Герои следующих десятилетий — ученые, исследователи, изобретатели, доктора, инженеры и так далее. Сложные времена предлагают развилку: свобода, творчество или деградация и пассивное поведение. Другими словами, у нас всегда есть выбор: становиться лучше и творить новый мир, или поддаться страхам и ждать, когда кто-то для нас и за нас его изменит.

Из того, что Вы сказали, возникает следующий вопрос. Сейчас очень популярная тема, связанная с персоналом — привлечение и развитие талантов. У вас есть секрет, как это делается в вашей компании?

Секрет прост: во-первых, я использую технологию найма на основе продуктивности и даю свободу сотруднику проявить свой потенциал в проблемных ситуациях. Например, не так давно двух сотрудников, которые в сложной ситуации показали себя суперпрофессионалами, я без колебаний сделал партнёрами в одном из направлений бизнеса. Во-вторых, это ставка на сильную собственную систему обучения. Она основана на комплексной программе создания проектов и VR-тренажерах, которые мы сами разрабатываем как для себя, так и под задачи заказчиков. Мы обучаем как технических специалистов всех уровней, так и руководителей навыкам управления персоналом. Фактически мы создали корпоративный университет, модель которого можно тиражировать на любую компанию отрасли. Эта модель обучения оказалась настолько эффективной и востребованной, что Сколково предложило нам стать их резидентами, и на их базе развивать университет как общеотраслевой проект.

Какую основную проблему отрасли вы решаете с помощью своих разработок?

Ранее я говорил о «всадниках без головы». Одна из самых болевых проблем в нашей отрасли — это проекты, сделанные кое-как проектировщиками «без головы».

Каждое оборудование с полезным ископаемым делает какую-то операцию: одну частичку руды размелит, другую раздробит. И это оборудование нужно расставить в определённой цепочке. На примере чайника: одно, если взял в левую руку чайник и налил в кружку. Другое, взял в левую руку чайник и пошёл за кружкой, потом вернулся и налил. Это не эффективно. Трата времени, энергии. И если оборудование расставить без ума, то появляется дополнительное оборудование, дополнительные затраты при строительстве и при эксплуатации, дополнительные люди. В то же время людям неудобно работать, потому что много точек надо контролировать. Плюс возле каждого оборудования должны быть удобные площадки для обслуживания: технологам — для наблюдения за процессом, а ремонтникам — когда оборудование стоит. Должно быть место для крана, чтобы поднимать тяжелое. От проектировщиков зависит компоновка. Им нужно не только схему подобрать. Сначала отбирается материал, в лаборатории разделяется на классы, проводятся опыты, что из него можно получить, потом уже считается и подбирается оборудование, какие габариты должны быть и т.п. Затем уже другие люди, компоновщики, начинают компоновать его в цепочку. Потом проходы, лестницы надо сделать. А если это еще в горах строится, то нужно рассчитать использование естественного рельефа: понять, как сделать дороги подъездные, чтобы технике было удобно подъезжать.

Мы эту проблему решаем с помощью современного программного комплекса, в котором можно просчитать всю фабрику. В программе можно создать предприятие как оно есть, выгрузить в VR, и точно просчитать нагрузку, сделать коррекцию, пересмотреть ГОСТы и стандарты. Мы это делаем не только в России. С Китаем работаем, и разработали стандарт, в котором переделываем китайские заводы. Уже два завода работает по нашей технологии.

Эффективность нашего подхода к проектам могу проиллюстрировать одним примером.

Предприятию по производству железной руды необходимо было увеличить производительность с 20 до 25 млн т в год. Руководство наняло австралийскую консалтинговую компанию, которая более 100 лет выявляет слабые места на подобных предприятиях и разрабатывает программы совершенствования производства. Эта услуга обошлась компании в 20 млн долл. Обследование, анализ и выдача заключения длились 8 месяцев. Отчеты с рекомендациями весили 15 кг. По заключению австралийских консультантов добиться нужных показателей в переработке возможно, если вложить еще 300 млн долл. в реконструкцию фабрики и построить дополнительные объекты. Руководство предприятия такой вариант не устроил. Они пригласили нашу компанию.

Мы провели аудит за четыре дня, дали предложение на трех страницах о том, что вложив в оптимизацию существующего производства без дополнительного строительства новых объектов не 20, а всего 8 млн долл., компания заказчика получит 25 млн т производительности. Это больше, чем обещали австралийцы. И мы добились заявленных показателей путем небольших локальных изменений и установки оборудования собственного производства.

Стало быть, Дмитрий, Вы проектировщик с головой?

Да. Но я, конечно, такой не один. Я знаю многих, но для нашей огромной страны — это капля в море. И как я уже сказал, пока мы разрознены.

Каковы Ваши стратегические амбиции?

На форуме мне открылись глаза на наш самый большой дефицит — технологическую самодостаточность и отсутствие веры в наши возможности.

И в то же время я нашел дополнительное вдохновение для своей дальнейшей работы, над реализацией которой работаю уже некоторое время. Я намерен создать всероссийскую систему инжиниринговых компаний. Она будет основываться на едином проектном центре с постоянной системой контроля уровня технологий и подготовки кадров. Этот проект будет объединять франшизу, проектный центр и программы подготовки специалистов. Суть проекта заключается в слиянии науки, новой системы образования, подготовки студентов в привязке с отраслевой практикой. Мы не просто будем предоставлять франшизу со всеми регламентами, документами, брендбуком, а обучать персонал всему необходимому по собственной технологии, осуществлять полное инжиниринговое сопровождение каждого проекта, предоставлять наставников и прочее.

Уже сейчас наша методика обучения позволяет готовить специалистов, которым после окончания университета не нужно проходить переобучение на рабочем месте. У всех ведь такое бывало, когда вчерашнего студента, перед тем как допустить к работе, необходимо переобучить. Это занимает много времени и ресурсов, а рук по-прежнему не хватает. Именно на устранение этой проблемы направлена наша технология обучения. Мы выпускаем готовых специалистов своего дела, которые сразу могут работать у наших франчайзи или на предприятиях и приносить результат незамедлительно.

Вторая большая задача, за осуществление которой я взял ответственность, — работа по продвижению важных для отрасли законопроектов, в частности, законопроекта, позволяющего начинать строительство обогатительных фабрик и других строительных объектов без предварительного разрешения. Почему это важно?

Любой строительный проект должен пройти до начала строительства экспертизу в Главгосэкспертизе, который подчиняется Министерству строительства. А разрешение на строительство после получения положительного заключения выдает местный исполнительный орган. Сейчас согласования и разрешения занимают порой год, полтора, а то и два. И это нерентабельно ни для заказчика, ни для исполнителя. К тому же пока разрешение получишь, ситуация на рынке и потребности могут резко поменяться. Предприниматели вынуждены тратить ресурсы, пытаясь ускорить процесс, но фактически просто растрачивают 12–18 месяцев вместо того, чтобы заниматься выпуском и продажей продукции. Правильно перед запуском объекта иметь на руках все разрешения и допуски. Иначе говоря, когда закон изменится, можно будет строить, параллельно запустив процесс получения разрешительных документов, но нельзя будет без них запустить построенный объект.

Эта задача будет решаться в рамках деятельности горнорудной ассоциации, членом которой я являюсь. Мы включаем GR-стратегию продвижения законопроекта, то есть будем укреплять связи с государством и вести активный диалог с теми, от кого зависит скорейшее принятие этого важного законопроекта. Как экстра-оптимист я уверен, что Россия сегодня находится в преддверие хороших перемен. И в этом я нахожу все больше единомышленников — драйверов исторического оптимизма.

Это сейчас приоритет. Я в начале пути. У меня есть видение необходимых преобразований не только в отрасли, но и в экономике России в целом.

Опубликовано в журнале «Золото и технологии», № 4 (62)/декабрь 2023 г.